A diferencia de los escenarios anteriores, aquí observamos que los trabajadores extranjeros se sitúan en las posiciones inferiores de la estructura laboral. Estos trabajadores, blue-collars, se limitan a la ejecución de órdenes sencillas de supervisores autóctonos. Las relaciones de comunicación son absolutamente asimétricas y como relataba uno de los participantes en el grupo de discusión: “Nosotros en la empresa siempre estamos callados”. La dirección entiende que no son necesarias habilidades comunicativas para estos puestos de trabajo y el desconocimiento del español o el catalán no supone un inconveniente para su contratación. Lo importante es,  según un directivo: “que sea trabajador”. Al respecto existe la percepción que estos trabajadores, que provienen de antiguas repúblicas socialistas, constituyen una fuerza de trabajo dócil y laboriosa. En ninguna de las empresas analizadas los empleados rumanos han conseguido alcanzar otras posiciones diferentes a las de trabajadores manuales. En estas empresas los directivos ejercen diferentes funciones, incluidas las de comercialización. Destaca que mayoritariamente no conocen ningún idioma extranjero y en las pocas ocasiones que se intenta penetrar en mercados foráneos es necesario externalizar la comercialización. La localización en un área cuasi-rural alejada en más de 200 km de Barcelona y el hecho de que la producción siempre se haya destinado al mercado estatal, han contribuido a alejar a este clúster de las redes internacionales de producción y distribución. Incluso con la llegada de trabajadores con mayor repertorio lingüístico, como el caso de los empleados rumanos, no ha amentado la conexión internacional del management local. Pero, el hecho es que su competitividad en la actualidad se centra en la existencia de una fuerza de trabajo internacionalizada (los trabajadores rumanos) que acepta unas bajas condiciones de trabajo y empleo.

El valor de los distintos idiomas no se establece en base al producto ni al proceso productivo. El catalán y el castellano cobran valor para los trabajadores rumanos por su capacidad de integración en la comunidad local. En cuanto a los grupos autóctonos, cabe destacar la no adaptación a la nueva situación de mercados abiertos en Europa. El catalán continúa siendo el idioma de poder y prestigio, necesario en la promoción laboral, en estas empresas y la única empleada por los directivos y propietarios del capital.

Pequeñas y medianas empresas sociosanitarias

Hemos analizado un conjunto de pequeñas y medianas empresas sociosanitarias situadas en el litoral catalán especialmente afectadas por la presencia de residentes extranjeros. Progresivamente, como consecuencia de los flujos turísticos y su asentamiento en el litoral, los clientes de estas pymes se han internacionalizado. El aumento de la complejidad lingüística no deriva de estrategias de internacionalización sino de una internacionalización de los clientes sobrevenida. Esta internacionalización de los mercados locales ha supuesto un reto para las empresas autóctonas. En primer lugar, porque la prestación de servicios sociosanitarios es muy intensiva lingüísticamente en la relación paciente-profesional sanitario. En segundo lugar, porque el colectivo extranjero residente es muy heterogéneo (británico, alemán, belga... y recientemente procedente del Este Europeo). En tercer lugar, porque los profesionales sanitarios (médicos y enfermeros y otros empleados en instalaciones geriátricas, por ejemplo) poseen un repertorio lingüístico que se limita al castellano y catalán. De hecho, la profesión médica en España está sumamente influida por el gran peso de la Sanidad Pública, donde no constituye una exigencia el conocimiento de idiomas extranjeros y sí, en cambio, el catalán como mérito. En sus trayectorias formativas no consideraron la futura heterogeneidad lingüística del litoral español ni la forma en que esto podría afectar a su desempeño laboral.

Hemos detectado tres estrategias empresariales con respecto a la heterogeneidad lingüística de los mercados locales. La primera es, en el caso de empresarios autóctonos,  especializarse en el colectivo autóctono. Hasta el momento ha sido la estrategia más extendida. La segunda, es la de incorporar personal sanitario formado lingüísticamente en los idiomas de los turistas residentes. Para ello se han contratado especialmente auxiliares y enfermeros, que median entre los doctores y los pacientes. En tercer lugar, aparece una oferta incipiente de empresas propiedad de extranjeros especializadas en sus connacionales y en cuya plantilla encontramos fundamentalmente médicos extranjeros, pero también auxiliares autóctonos. Hemos de tener en consideración que en estas empresas generalmente la propiedad corresponde a los propios médicos. En estas empresas compartir el idioma del cliente se convierte en fundamental por motivos de confianza. De hecho, los clientes prefieren a profesionales sanitarios connacionales. Así, los profesionales autóctonos observan como progresivamente sus oportunidades laborales se ven mermadas por la falta de un repertorio lingüístico apropiado y por la competencia extranjera. 

3. Conclusiones: dos resultados lingüísticos

De forma sintética, hemos observado dos resultados lingüísticos bien diferenciados: a) Reforzamiento de las divisiones lingüísticas como mecanismo de segmentación de los recursos (compañías multinacionales etnocéntricas y clúster industrial) y, b) Estrategia orientada a aumentar la eficacia y eficiencia corporativa asumiendo los costes de transacción externos para acceder a clientes lingüísticamente heterogéneos (compañías multinacionales geocéntricas y en transición y empresas sociosanitarias), y reduciendo los costes de transacción internos por medio de la desetnificación del idioma corporativo.

El reforzamiento de las divisiones lingüísticas de la estrategia a) se explica porque el idioma es una pieza clave de la racionalización jerárquica de la empresa y de las relaciones de poder, lo que condiciona las formas de promoción laboral. La política lingüística cumple la función de limitar el acceso a los recursos tangibles e intangibles, como los cargos directivos o técnicos mejor remunerados y el reconocimiento social dentro de la compañía. Es una situación de cierre monopolizador -social clousure- en base a criterios étnico-lingüísticos. La consecuencia es la segmentación de la plantilla en dos grupos laborales y lingüísticos muy identificados con tareas de planificación -grupo lingüístico dominante- y la ejecución –grupo lingüístico dominado. En los casos analizados el idioma corporativo es aquel que cumple las funciones de prestigio e identidad dentro de la corporación. Es el alemán –en las empresas etnocéntricas- y el catalán –en el clúster industrial. Por lo que se refiere a los beneficios, la estrategia permite la creación de unos valores y normas compartidas entre el cuerpo directivo, hecho que aumenta la cohesión y confianza en este grupo. Como perjuicios, cabe destacar los conflictos entre el personal directivo autóctono de las filiales y los directivos connacionales de la matriz. Asimismo, aumenta la desconfianza del conjunto de los directivos y blue-collars autóctonos ante la élite connacional del capital, hecho que se agrava en la actualidad en España con continuas amenazas de deslocalización de la producción hacia el Este europeo. Hemos definido este escenario como un juego de suma cero donde la función de utilidad se deriva del control. Los recursos a distribuir son limitados y fijos. Hemos de destacar que el reforzamiento de las barreras lingüísticas son especialmente factibles en modelos de industria fordista debido a que la eficiencia y eficacia productiva no depende de factores lingüísticos, sino de una elevada especialización y separación entre grupos laborales.

En la estrategia b), aquella que hemos definido como asunción de costes de transacción, el idioma es una variable clave en el proceso productivo. A través de la política lingüística se pretende garantizar la eficacia en la relación con los clientes y la eficiencia en la gestión interna. Los capitales lingüísticos son altamente valorados en las prácticas de reclutamiento. Se prima la contratación de personal trilingüe: los idiomas donde se localiza la filial (español y/o catalán, en cierta medida devaluados por su escaso valor global; los idiomas de contacto de mercado), el inglés (como idioma de coordinación técnica y horizontal de la compañía), y, especialmente, alguno de los idiomas de los mercados extranjeros de consumo con valor de marketing. En las pequeñas y medianas empresas sociosanitarias, el idioma de coordinación y de los clientes internacionales acostumbran a coincidir por la tendencia a la segmentación étnico-lingüística de las empresas. Al respecto, no se trata de una motivación simbólica o identitaria que reafirme el control sobre el mercado, sino de maximizar la eficacia comunicativa con los pacientes o clientes. El resultado se asimila a un juego de suma positiva. La superación de las barreras lingüísticas supone un incremento de la plusvalía que puede beneficiar a los diferentes actores de manera simultanea. Los trabajadores reciben recompensas por sus capitales lingüísticos y las empresas pueden acceder a la reorganización global de sus servicios y acceder a clientes lingüísticamente plurales.  La discriminación se ejerce a través de los procesos de selección de personal y no a través de los procesos de promoción, lo que favorece la cohesión dentro de la empresa.

Finalmente, hemos observado que las dinámicas diferenciadas de los escenarios de coordinación empresarial analizados nos permiten afirmar que diferentes formas de organización de la producción y posición respecto a la movilidad de los factores comportan diversos regimenes lingüísticos que se evidencian en los mecanismos de selección y promoción del personal. La movilidad de los factores no conduce necesariamente a una homogeneización lingüística, sino a una diversificación teñida de desigualdad. La selección y promoción de personal, cuando se establece mediante criterios lingüísticos implica formas de estratificación ocupacional por las que se ven afectados los grupos lingüísticos. Este hecho supone un grave problema para aquellos estratos sociales que no han logrado invertir en los recursos lingüísticos más valorados.

4. Bibliografia

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Solé, C. i Alarcón, A. (2001): Llengua i economia a Catalunya. Barcelona: Institut d’Estudis Catalans.

Amado Alarcón
Universitat Rovira i Virgili